કોર્પોરેટ ક્ષેત્રમાં સૌથી મહત્વનો મુદ્દો : પ્લાનિંગનું અમલીકરણ

• કંપનીની વ્યૂહરચનાના અમલીકરણમાં વિલંબ કે ખામીથી ઘણું મોટું નુકસાન થાય છે..
• સારાંશ-વિનોદ ડી. ભટ્ટ
• ભાગ-1
• સ્પર્ધાત્મક બિઝનેસનો માહોલ તો કાયમ 'ટફ' જરહેવાનો, સતર્કતા અનિવાર્ય
• ઘણી વખત સ્ટાફમાં ઉત્તરદાયિત્વ કે જવાબદારીની ભાવનાનો અભાવ વર્તાય છે

માત્ર એક જ વર્ષ દરમિયાન, ઈ.સ. ૨૦૦૦માં, Fortune-500 ની યાદીમાંની ૨૦૦ કંપનીઓ પૈકીની ૪૦ કંપનીના C.E.O. ને દૂર કરાયા હતા- આ સી.ઈ.ઓ. નિવૃત્ત નહોતા થયા, તેમને રૂખસદ અપાઈ હતી કે પછી રાજીનામુ આપી દેવાનું કહી દેવાયું હતું.
અમેરિકાના અત્યંત શક્તિશાળી બિઝનેસ લીડર્સ પૈકીના ૨૦ ટકાએ એક જ વર્ષ દરમિયાનના ટૂંકા સમયગાળામાં રાજીનામા ધરી દેવા પડે, તે સ્પષ્ટ કરે છે કે ક્યાંક કાંઈક મોટું ખોટું છે કે ખામી ભરેલું છે.
વર્ષ ૨૦૦૧ માં પણઔદ્યોગિક ક્ષેત્રે આ જ ટ્રેન્ડ ચાલુ રહ્યો હતો.
આની પાછળના કારણની લેરી બોસીડિ અને રામ ચરણે તેમના બેસ્ટ સેલર પુસ્તક- ''EXECUTION-THE DISCIPLINE OF GETTING THINGS DONE'' માં અત્યંત વિસ્તારપૂર્વક છણાવટ કરી છે.
આ રીતે જ્યારે કોર્પોરેટ કંપનીના CEO ને જવું પડે ત્યારે માત્ર એ CEO એ એકલાએ જ સહન નથી કરવું પડતું-કંપનીના કર્મચારીઓ, કંપનીના અલાયન્સ પાર્ટનરો, શેર હોલ્ડરો અને કસ્ટમરોને પણ સહન કરવું પડે છે.
કોર્પોરેટ ક્ષેત્રે આવા કિસ્સાઓમાં સમસ્યા શું હોય છે ? અથવા તો છેક ઊંડાણમાં ઊતરીએ તો સમસ્યાનું મૂળ શેમાં છે ?
લેખક પોતે જ આ પુસ્તકમાં એક સવાલ ખડો કરે છે અને એ પછી પોતે જ જવાબ આપે છે.
શું બિઝનેસનો માહોલ કઠોર કે અતિ મુશ્કેલભર્યો છે? જવાબમાં લેખક કહે છે : હા, દેશનું અર્થતંત્ર મજબૂત હોય કે કમજોર, બિઝનેસ ક્ષેત્રે અત્યાર સુધી કયારેય ન જોઈ હોય કે ન અનુભવી હોય એટલી કટ્ટર સ્પર્ધા ચાલી રહી છે, જેને માટે ગુજરાતીમાં ચવાઈને ચુથ્થો થઈ ગયેલો શબ્દ પ્રયોગ છે - ગળાકાપ સ્પર્ધા. અગાઉ ક્યારેય નહોતા એટલી ઝડપી ગતિએ પરિવર્તનોનો પવન ફૂંકાઈ રહ્યો છે. - ખાસ ઉલ્લેખનીય વળી એ છે કે ફેરફારનો આ વાયરો કેવળ બિઝનેસ ક્ષેત્ર પુરતો જ મર્યાદિત નથી રહ્યો, સામાજિક, રાજકીય, વ્યક્તિગત અને સર્વાંગી રીતે જોઈએ તો આર્થિક ક્ષેત્રે પણ સપાટાભેર પરિવર્તનો થઈ રહ્યા છે.
લેખક કહે છે કે, બિઝનેસ ક્ષેત્રના સિનિયર લીડરો-જેમ કે CEO કે CMD એ જ્યારે તેમની કારકીર્દિની શરૂઆત કરી હશે ત્યારે ઈન્વેસ્ટરો પેસિવ (નિષ્ક્રિય) હતા પણ હવેના ઈન્વેસ્ટરો Unforgiving બની ગયા છે. કહેવાનો મતલબ અગાઉના સમયગાળામાં ઈન્વેસ્ટરો પોતે કંપની મેનેજમેન્ટની કામગીરીમાં બહુ સક્રિય રસ લેતા નહોતા, તેમને તો પોતાના ઈન્વેસ્ટમેન્ટના રિટર્નમાં, ડિવિડન્ડમાં કે પ્રોફિટમાં જ રસ હતો પણ હવેના ઈન્વેસ્ટરો ખૂબ સક્રિય બની ગયા છે, કંપનીના મેનેજમેન્ટ બોર્ડની કામગીરીમાં, તેમના નિર્ણયોમાં રસ લેતા થયા છે અને કંપનીના સી.એમ.ડી. કે ડિરેકટરોની કશીક ખોટી હિલચાલ નજરે ચઢી જાય તો તેઓ જરાય સાંખી નથી લેતા. ઈન્વેસ્ટરો હવે Unforgiving અર્થાત અક્ષમાશીલ/અક્ષમાવાન બની ગયા છે, તેઓ કંપનીના સિનિયરોનું કોઈ એવું પગલું ચલાવી લેવા તૈયાર નથી, જેનાથી કંપનીના હિતને જરા જેટલું પણ નૂકસાન થવાની સંભાવના તેમને દેખાતી હોય.
કોઈપણ કંપની જ્યારે તેણે આપેલા વચનો પરિપૂર્ણ કરવામાં નિષ્ફળ જાય છે, ત્યારે મોટા ભાગે એવી દલીલ કરાય છે કે CEO ની સ્ટ્રેટેજિ (વ્યૂહરચના) ખોટી હતી. પણ મહ્ દ અંશે કાંઈ સ્ટ્રેટેજિ જ કારણભૂત નથી હોતી.
મોટાભાગના કિસ્સામાં CEO ની વ્યૂહરચના નિષ્ફળ એટલા માટે જાય છે કે તેનો બરાબર અમલ નથી કરાયો હોતો, જે કામ થવું જોઈતું હતું, તે નહીં થવાથી નિષ્ફળતાના સંજોગોનું સર્જન થાય છે.
ખાટલે મોટી ખોડ એ હોય છે કે ઘણાં કિસ્સામાં કાગળ પર વ્યૂહરચના ખૂબ જ સચોટ અને પરિણામલક્ષી હોય છે, પણ તેના અમલીકરણમાં કચાશ કે ખામી હોવાથી ગમે તેટલી સારી સ્ટ્રેટેજિ નિષ્ફળ જાય છે.
ભૂતકાળમાં પરિસ્થિતિ એવી હતી કે બિઝનેસમાં પ્લાનિંગ કે સ્ટ્રેટેજિના અમલીકરણમાં કચાશ રહી ગઈ હોય તો પણ પરિણામ માટે હજી થોડી ધીરજ ધરવી પડશેનું કારણ આગળ ધરી શકાતું હતું. બિઝનેસનો માહોલ હાલમાં બહુ 'ટફ' છે, એવી સામાન્ય રીતે ચોખવટ કે દલીલ કરાતી હતી કે પછી તમારી સ્ટ્રેટેજિ પ્રમાણે પરિણામ મેળવવામાં હજી થોડી રાહ જોવી પડશે, એમ કહેવાતું હતું.
લેખક કહે છે કે બિઝનેસ નો માહોલ તો કાયમ ટફ જ રહેવાનો છે અને સફળતા માટે હવે વર્ષો સુધી રાહ જોવાની કોઈની તૈયારી નથી હોતી. કોઈ કંપનીને હજી તો ખ્યાલ માત્ર આવે કે કંપનીમાં કાંઈક ગરબડ છે કે ક્યાંક કામગીરી બરાબર નથી તે પહેલાં તો કંપનીના માર્કેટ શેરમાં નાનું-મોટું ગાબડું પડી ચૂક્યું હોય છે.
અમેરિકાની જહોન્સન એન્ડ જહોન્સન કંપનીનો દાખલો ટાંકતા લેખકે લખ્યું છે કે હાર્ટની ધમની (રકતવાહિની)માં કોલેસ્ટ્રોલના થર જામવાથી હૃદય સુધી લોહી પહોંચવામાં રૂકાવટ ઊભી થાય છે. આવી રૂકાવટવાળી રકતવાહિની ખુલ્લી કરવા માટે વપરાતા સ્ટેન્ટ સૌથી પહેલા જ્હોન્સન એન્ડ જહોન્સને બનાવ્યા હતા. આ કંપની સ્ટેન્ટની પ્રણેતા કંપની છે.
પણ વર્ષ ૧૯૯૭ અને ૧૯૯૮માં જ્હોન્સન એન્ડ જહોન્સન કંપનીના ૭૦૦ મિલિઅન ડોલરના માર્કેટ શેરમાં ૯૫ ટકાનું ગાબડું પ્રતિસ્પર્ધી કંપનીઓએ પાડી દીધું હતું. આ હરીફ કંપનીઓએ નવી લેટેસ્ટ ટેકનોલોજીના ઉપયોગથી જ્હોન્સન એન્ડ જહોન્સન કરતાં ય વધુ સારી ગુણવત્તાવાળા સ્ટેન્ટ તેના કરતાં ઓછી કિંમતે બજારમાં મુકતા વર્ષ ૧૯૯૭-'૯૮માં જ્હોન્સન એન્ડ જહોન્સને ૯૫ ટકા માર્કેટ શેર ગુમાવી દેવાની નોબત આવી પડી હતી.
જોકે એ પછીના વર્ષોમાં જ્હોન્સને પોતાનો માર્કેટ શેર ફરી પાછો મેળવવા કમર કસી અને તેમાં એને સફળતા પણ મળી હતી.
આજે સ્થિતિ એવી છે કે કોઈ એક કંપની અને તેની કટ્ટર પ્રતિસ્પર્ધી કંપની વચ્ચે મોટા ભાગે તફાવત સ્ટ્રેટેજિના અમલીકરણનો જ છે.
તમારા હરીફો જો કંપનીની વ્યૂહરચનાનો તમારા કરતાં વધારે ચોકસાઈથી, વધારે ઝડપથી અને વધારે કાર્યક્ષમતાથી અમલ કરે તો તેને તમારા કરતાં વધારે ઝડપથી અને સચોટ સફળતા મળે તે નિશ્ચિત હકીકત બને છે. તમારી સ્ટ્રેટેજિ ગમે તેટલી સારી હોય પણ ફાઈનાન્સિયલ માર્કેટસ એ સફળ થવાની રાહ નથી જોતા.
એટલે કંપનીના લીડર્સ અર્થાત CEO કે CMD જો સ્ટ્રેટેજિક પ્લાનિંગના અમલમાં ઊણા ઊતરે તો તેમને સફળતા નથી મળતી.
લેખકના મતે આજના બિઝનેસ વિશ્વમાં સૌથી મોટો વણઉકેલાયેલો ઈસ્યૂ, અથવા તો જેની ખાસ નોંધ નથી લેવાઈ તે પ્રશ્ન Execution નો એટલે કે અમલીકરણનો પ્રશ્ન છે.
સફળતા આડેનો સૌથી મોટો અવરોધ આ જ છે. કંપનીની પીછેહટ કે નિરાશા અથવા તો હાર પાછળનું આ સૌથી મોટું કારણ છે.
(ક્રમશ:)