પ્રોક્ટર એન્ડ ગેમ્બલ રોજીંદા વપરાશની ચીજોની જગતની સૌથી મોટી કંપનીઓમાંની એક છે. ઘરવપરાશ માટેની પ્રોડક્ટસ (જેમકે ડીટર્જન્ટ, શેમ્પુ, સાબુ)માં તેનું મોટું સ્થાન છે. ૧૯૯૦ના દાયકામાં ડર્ક જેગર તેના વડા (સીઈઓ) હતા. તેમણે કંપનીમાં ફેરફારોની શરૂઆત કરી. અત્યારે કંપનીના વડા એ.જી. લાફલે છે અને તેમણે પણ કંપનીમાં ફેરફારો ચાલુ રાખ્યા છે. જેગરે ફેરફારો દાખલ કરતી વખતે જણાવ્યું કે કંપનીના સમગ્ર ઈતિહાસમાં આ સૌથી મોટા ફેરફારો છે તેને પરિણામે કંપની વઘુ શોધો કરી શકશે, બજારમાં પોતાનો માલ મૂકવાની ઝડપ વધારશે અને તેનો વિકાસ ઝડપી બનશે. આ બાબતને ઘ્યાનમાં રાખીને ડર્ક જેગરે પ્રોડક્ટલક્ષી એવા સાત ડીવીઝન્સની રચના કરી. આ ડીવીઝનો કંપનીના આંતરરાષ્ટ્રીય બજારને સમાવી લેતા હતા. અલબત્ત તેમણે કંપનીના એકાઉન્ટીંગ અને અન્ય ખાતાંઓનું કેન્દ્રીકરણ કર્યું. મેન્યુફેકચરીગનું સ્ટર્ન્ડડાઇમેશન એટલે કે એક સરખી પદ્ધતિનું કર્યું. તેથી કંપનીના જુદા જુદા દેશોમાં આવેલી ફેકટરીઝની ઉત્પાદન પદ્ધતિ એક સમાન બની. દા.ત. કંપની અત્યાર સુધી તેના બેબી ડાયપર (બળોતિયાં) માટે જુદી જુદી જાતના ૧૨ યંત્રો અને પદ્ધતિઓ વાપરતી હતી તેનાથી માત્ર એક પદ્ધતિને અપનાવવામાં આવી.
કંપની તેના વિકાસ માટે તેની પ્રોડક્ટસમાં તથા તેમને ઉત્પાદન કરવાની પદ્ધતિમાં જુદા જુદા સુધારાઓ કે નવીનતાઓ (ઇનોવેશન્સ)ની સતત શોધમાં રહે છે. પરંતુ આ બધા સુધારાને પરિણામે કંપનીના કર્મચારીઓમાં અસંતોષ પેદા થયો. તેઓ કંપનીથી વિમુખ થવા લાગ્યા. જેગરની માત્ર ૧૭ મહિનાની કામગીરી બાદ બોર્ડે તેમને દૂર કર્યા અને તેમની જગ્યાએ એ.જી. લાફલેને મૂક્યા.
કંપનીના અત્યારના સી.ઈ.ઓ. લાફલેએ કંપનીમાં ફેરફારો લાવવા માટે જુદો અભિગમ અપનાવ્યો. તેમણે પ્રોક્ટર એન્ડ ગેમ્બલની બે જગપ્રસિદ્ધ બ્રાંડ્ઝ- ટાઈડ (ડીટર્જન્ટ) અને મેમ્પર્સ (ડાયપર)ના મજબૂત પાયા પર કંપનીનો વિકાસ કરવાનું નક્કી કર્યું. સાથે સાથે બજારમાં નવી બ્રાંડઝ મૂકવાની પણ શરૂઆત કરી. અત્યાર સુધી કંપનીની નવી નવી પ્રોડક્ટસનું ડેવલપમેન્ટ કંપનીમાં જ થતું હતું. લાફલેએ નવી ટેકનોલોજી બહારથી પણ લાવવાનું પગલું લીઘું. કંપનીની વડી કચેરીમાં પણ પુનર્ગઠન (રીઓર્ગેનાઈઝેશન)ની પ્રક્રિયા શરૂ થઈ. તેમણે ડીવીઝન પ્રેસીડેન્ટસના પદો દૂર કર્યા. આ પ્રેસીડેન્ટસ તેમની ટીમની સાથે વઘુ ગાઢ સંબંધો કેળવે તેની વ્યવસ્થા કરી. તેમના કાર્યાલયો (ઓફીસીઝ) ખુલ્લાં કર્યાં જેથી ટીમના સભ્યો તેમને તરત જ મળી શકે. તેમણે ટીમની સાથે સહકાર અને સાથે કામ કરવાનું કલ્ચર વિકસાવ્યું. તેમણે કર્મચારીઓમાં અસંતોષ ઊભો કર્યા વિના આ કામ સિદ્ધ કર્યું.
આવું કેમ થયું ? આનું પ્રમુખ કારણ બે સી.ઈ.ઓ. વચ્ચે મેનેજમેન્ટ શૈલીના તફાવતોમાં જોવા મળે છે. જેગર બહુ આક્રમક અને બોલવામાં રફ. સામાને ખોટું લગાડે તેવા હતા જ્યારે લાફલે બોલવામાં સ્નિગ્ધ હતા. જેગર નીચેના મેનેજરો સાથે દાદાગીરીથી વર્તતા જ્યારે લાફલે માનપૂર્વક વર્તતા. જેગર બોલતા વઘુ અને સાંભળતા ઓછું, જ્યારે લાફલે સામાની વાત સાંભળતા અને બોલતા ઓછું. લાફલેએ પોતાની ફેરફારો અંગેની ફીલોસોફી સમજાવતાં જણાવ્યું ‘‘સૌ પ્રથમ વાત તો એ કે ફેરફારોની ઝડપ વધી છે. તે સર્વવ્યાપી છે અને કંપનીના તમામ ગ્રાહકોના જીવનને અસર કરે છે. આપણા ઉદ્યોગને અને આપણા બીઝનેસને પણ અસર કરે છે. આ ફેરફારોનું ભવિષ્યકથન થઈ શકતું નથી. આ સંદર્ભમાં તમારી પાસે માત્ર ત્રણ જ વિકલ્પો છે ઃ તમે આવી રહેલા ફેરફારોથી મોં છુપાવી દો જે તમને પાયમાલ કરી નાખે અથવા તમે ફેરફારોનો વિરોધ કરો અને તે પણ તમને ખાડામાં ઉતારી દે. માત્ર એક વિકલ્પ એ છે કે તમે ફેરફારોને નેતાગીરી પૂરી પાડો. ખાસ કરીને જ્યારે આ વ્યૂહરચના તમને અમુક પ્રકારનો હરીફ લાભ (કોમ્પીટીટીવ એડવાન્ટેજ) આપે ત્યારે ખાસ. હું એવું દ્રઢપણે માનું છું કે લીડર્સ ખરેખર ચેઈન્જ (પરિવર્તનોના) લીડર્સ છે.’’ આ દ્રષ્ટિબિંદુને નજરમાં રાખીને લાફલેએ તેમની કંપનીમાં ઘણા ભૌતિક અને પ્રતીકાત્મક ફેરફારો કર્યા છે, જેથી કરીને કંપનીના કર્મચારીઓ સમજે કે આપણો ખરો બીઝનેસ ચેઈન્જ લીડરશીપનો છે.
પૃથક્કરણ ઃ આ કેસમાં લાફલેની મેનેજમેન્ટ શૈલી તેમના પુરોગામી સીઈઓ ડર્ક જેગરની મેનેજમેન્ટ શૈલીથી કઈ રીતે જુદી છે તેનું નિરૂપણ છે. લાફલે તેમના મેનેજરોને ઘ્યાનથી સાંભળે છે. જ્યારે ડર્ક જેગર સામાના દ્રષ્ટિબિંદુને સમજવા બહુ ઓછો પ્રયત્ન કરતા હતા. ડેક જેગર કર્મચારી કેન્દ્રી ન હતા જ્યારે લાફલે કર્મચારીઓને સાથે રાખીને ચાલે છે. બન્ને વડાઓમાં સામ્ય એ છે કે તેઓ કંપનીમાં મૂળભૂત ફેરફારો લાવવા સર્મપિત (કમીટેડ) છે. ડર્ક જેગરે માળખાગત (સ્ટ્રકચરલ) અને ઉત્પાદકેન્દ્રી ફેરફારો કર્યા છે. તેમણે કંપનીમાં ડીવીઝનોના પ્રેસીડેન્ટ્સનાં પદ દૂર કર્યા છે પરંતુ તેને બદલે અન્ય શું વ્યવસ્થા કરી છે તે સ્પષ્ટ થતું નથી. એકાઉન્ટીંગ અને કંપનીના અન્ય ખાતાઓનું કેન્દ્રીકરણ કરીને તેમણે કંપનીના કેટલાંક ફીલ્ડ મેનેજરોની સત્તા ઘટાડી છે અને અમુક મેનેજરોની સત્તા વધારી છે. પરંતુ કર્મચારીઓમાં અસંતોષને કારણે તેમને નોકરીમાંથી દૂર કરવામાં આવ્યા છે. લાફલે ‘ઓપન કોમ્યુનીકેશન’માં માને છે અને જુદાં જુદાં ખાતાંઓ વચ્ચેના વાડાઓ એટલે કે સત્તા કેન્દ્રો દૂર કરવાની કોશીશ કરી છે. વળી તેઓ કંપનીમાં બહારથી નવી ટેકનોલોજી લઈ આવ્યા છે અને નવી પ્રોડક્ટસનો વિકાસ કર્યો છે.
આ કેસ પરથી ત્રણ બાબતો સ્પષ્ટ બને છે (૧) દરેક કંપનીએ ફેરફારોનો સામનો કરવો પડે છે. (૨) બાહ્ય વાતાવરણમાં થતાં ફેરફારો (જેના પર કંપનીનો કોઈ કાબુ હોતો નથી) ની ઝડપ વૈશ્વીકરણના જમાનામાં વધતી જાય છે. (૩) તેથી દરેક લીડરે ચેઇન્જ લીડર હોવું જરૂરી છે. જે લીડર ચેઈન્જને મેનેજ કરી શકે તે જ હવે ખરો લીડર ગણાય છે.
અમેરિકામાં કંપનીનો વડો જો ગતિશીલતા ના બતાવે તો તેને બોર્ડ ઓફ ડાયરેક્ટર્સ નિર્મમતાપૂર્વક દૂર કરે છે. આ કિસ્સામાં માત્ર ૧૭ જ મહિનામાં બોર્ડે ડર્ક જેગરને દૂર કર્યા. ટૂંકમાં પશ્ચિમ જગતમાં તમારા સંબંધો નહીં પરંતુ કાર્યક્ષમતા તમારી નોકરી જાળવી રાખે છે.
ભારત અને અમેરિકા વચ્ચે સંસ્થા-બાંધણી (ઇન્સ્ટીટયુશન બિલ્ડીંગ)માં ફેર છે. પશ્ચિમના દેશો સંસ્થાને પરફેકટ બનાવવામાં માને છે. ભારતના લોકો સંસ્થાને નહીં પરંતુ પોતાની જાતને પરફેકટ બનાવવા પ્રયત્નશીલ રહે છે. પશ્ચિમના લોકો પોતાની સંસ્થાને પોતાનું સંતાન (ક્રીએશન) ગણે છે અને તેની પ્રગતિને પોતાના વ્યક્તિત્વનું વિસ્તરણ ગણે છે જ્યારે ભારતમાં સંસ્થાની રચના કરનારા સંસ્થાને ચૂસી ખાય છે. બધા સંસ્થા સ્થાપકોને આ લાગુ પડતું નથી પણ ઘણા શોષક સંસ્થા સ્થાપકને આ લાગુ પડે છે.